I internasjonal bistandsarbeid refereres det ofte til hva man har gjort, men sjeldnere om hva man har oppnådd. Et helhetlig kvalitetssystem for utviklingsorganisasjoner må først og fremst handle om målgruppen: Hvilken varig endring er skapt for de arbeidet dreier seg om, i tillegg til fokus på ledelse, de ansatte, prosessene og samarbeidspartnerneKommersiell sektor har i alle år vært opptatt av kvalitetssystemer, måling av resultater og det å ha et kundefokus. Min erfaring fra frivillig sektor forteller meg at det ofte mangler en helhetlig tilnærming til kvalitets- og forbedringsarbeidet: Man er liksom fornøyd hvis fjoråret ikke var bedre enn dette årets resultat.
Resultatfokus
Mange utviklings- og nødhjelpsorganisasjoner driver et fantastisk flott arbeid. Medlemsblad, årsmeldinger og nettsider formidler gjennom bilder og tekst de gode historiene som forteller at frivillig arbeid nytter, hjelpen kommer fram, mennesker blir gitt en rettferdig sjanse, levekår endres til det bedre. Slike historier rører ved følelsene våre, og historiene er viktige for å informere og skape engasjement som i neste omgang kan utløse aktiv handling og mobilisere stadig flere.
Utfordringen med denne måten å rapportere på fra frivillig arbeid på til givere og myndigheter er minst todelt:
Selv om den gode historien fra arbeidet er både sann og god, er den ikke representativ i statistisk forstand. Den gode historien velges ofte nettopp fordi den er god - den handler om suksess og sjelden om nederlag. Videre gir den gode historien en tilstandsrapport på ett gitt tidspunkt, og følger sjelden utviklingen over tid. Og for mange typer arbeid - blant annet bistands- og utviklingsarbeid - trenger man tid - mange år - mange tiår - for å kunne se og måle endring.
Den andre utfordringen er enda større: Vi i frivillig sektor har lett for å være langt mer fokusert på hva vi har gjort og bidratt med, enn på resultater av arbeidet vårt.
Noen forutsetninger må være på plass for å måle endring. For det første må man få fram en status: Hvordan er situasjonen akkurat nå? Aller helst bør man også få fram trender og utvikling fram til dagens dato: Hvor mange kan lese og skrive, og hvordan har utviklingen på dette området vært de siste ti år? Dernest må man etablere målbare mål før prosjektet igangsettes. Vi må i større grad endre vektlegging i vår rapportering fra å ha fokus på hva vi har levert og gjort, over på hva vi har oppnådd - for den fattige. Dermed blir kontekstualiseringen av resultatmålinger i fattige land avgjørende: Noen må på vegne av den fattige representere de som den viktigste "kunden" for oss som arbeider med fattigdomsutryddelse.
Involvering av ansatte, frivillige og givere
Rekruttering og videreutvikling av ansatte er et annet avgjørende suksesskriterium slik vi ser det. Det må settes dagsorden for personlig utvikling slik at de ansattes potensial blir realisert. I dette arbeidet hører det også med å forberede ansatte på tøffe men ofte nødvendige omstillinger både personlig og i forhold til strukturelle endringer. Den intellektuelle kapitalen som de ansatte representerer må anerkjennes som en konkurransefordel - som en avgjørende ressurs som kreves for de som vil lykkes. Vi må ta hånd om, belønne og anerkjenne våre ansatte og våre frivillige på en måte som gjør at de beholder og styrker sin relasjon og lojalitet til organisasjonen. Nye ideer fra grasrota har vi tatt alt for lett på i frivillige organisasjoner. Det er tross alt på grasrota det gror.
Ledelse
Også innen frivillig sektor må vi forutsette at visjonær og inspirerende ledelse kombineres med sterk målbevissthet: Vi må vite hvor vi skal. Målrettethet hos ledelsen må gå i tospann med motiverende tilstedeværelse. Ledelsen må på en lettfattelig og forståelig måte daglig evne å formidle hvor vi skal til ansatte, støttespillere, partnere, beslutningstakere og storsamfunnet.
Vi må ha ledere på alle nivå som både er rollemodeller og som leverer i tråd med forventningene. Ikke minst trenger vi ledere som leder gjennom selv å gå foran og være gode eksempler. I en verden der rammevilkårene stadig endres, også for oss i frivillig sektor, må vi demonstrere kompetanse, villighet og evne til nødvendige endringer og omstrukturering der dette er nødvendig i nærkontakt med våre ansatte og støttespillere, og samtidig holde fast på målet og oppdraget. Vi tror ledere i frivillig sektor først og fremst må være dyktige motivasjonsagenter som vet hvor de vil.
Prosesser, prosedyrer og kunnskap
Det er mange ting som skiller næringslivet fra bistandssektoren. En av de viktigste forskjellene er at man i vår sektor vanligvis ikke har aksjonærer som forventer avkasting av innskutt kapital. Men som profesjonelle, frivillige organisasjoner må vi på samme måte som næringslivet forsterke vårt fokus og engasjement for ledelse bygd på etablerte prosesser, prosedyrer og kunnskap. Gjennom etablerte prosesser og prosedyrer må våre retningslinjer, strategier, mål og planer implementeres - gjøres kjent, bli tilgjengelig og tatt i bruk.
Stadig læring, videreutviking og forbedring
Som i næringslivet, trenger også vi som utviklingsorganisasjoner en kultur for læring og stadig forbedring. 4H har i mange år gått foran med sitt motto "gjør det beste bedre!" - en forbedringskultur som først og fremst legger opp til konkurranse med en selv. Sentralt i ethvert forbedringsarbeid hører imidlertid også dette med å sammenligne seg med andre. Kontinuerlige målinger av resultater og evaluering av leveransen av tjenester og tilbud til våre brukere og medlemmer har vi dessverre sett alt for lite til innen bistandsarbeid.
Utvikling av samarbeidspartnere
Samarbeidspartnere er et sentralt begrep i ethvert kvalitetssystem. Her har vi også en vei å gå i frivillig sektor. Leverandører, partnerorganisasjoner, lokale og sentrale myndigheter, samarbeidspartnere, ressurspersoner, artister som vi har en mer eller mindre relasjon til, næringslivet - aktørene står i kø og undrer seg over at de bare hører fra oss når vi trenger deres hjelp og ytelse, og altfor sjelden ellers. Slik blir det ingen langsiktig merverdi av. Utvikling av forpliktende nettverk må dermed ha høyeste prioritet der man respekterer hverandre og deler ekspertise, kompetanse og kunnskap - bygd på felles verdier.
Tekst: Lars-Ivar Gjørv Foto: Strømmestiftelsen
